Tras unos meses en los que la gestión de multitud de empresas se ha visto caracterizada por el “fire fighting” diario, ya sea para adaptarse a una caída dramática en los niveles de actividad, ya sea para hacer frente a picos extraordinarios de trabajo, toca ahora plantearse qué vamos a hacer en los próximos meses.
Sin bajar la guardia y a expensas de lo que nos deparen las ya próximas Navidades, las empresas llevan semanas (y meses) planteándose diferentes escenarios para planificar los meses venideros. Muchas están retrasando el cierre de sus presupuestos anuales para el 2021 procurando ser muy cautas ante una realidad cuyas vertientes sanitaria, económica, política y social están lo suficientemente difusas como para entrever las claves que definirán el año por venir.
Es por esto por lo que, ahora más que nunca, el acrónimo VUCA (Volatility, Uncertanty, Complexity, Ambiguity en inglés o, en español, Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad) define perfectamente el futuro que tenemos por delante.
Durante estos meses pasados nos hemos enfrentado a una situación completamente desconocida en los países desarrollados: un virus letal que, a principios de diciembre, según la universidad norteamericana Johns Hopkins, ha afectado a más de 64 millones de personas en todo el mundo con cerca de 1,5 millones de fallecidos. Desde el punto de vista sanitario, aunque los datos muestran una cierta mejoría, estamos muy lejos de controlar de manera efectiva la pandemia. Proliferan noticias sobre vacunas desarrolladas contrareloj. Algunas ya tienen fecha para su autorización, comienzo de comercialización y puesta en marcha de campañas de vacunación masiva. Sin embargo, resulta muy difícil predecir el resultado a corto plazo de estas campañas, cuándo y a qué velocidad caerán contagios y fallecimientos.
¿Cómo afrontar con éxito el ejercicio de planificación del año 2021 cuando el corto plazo resulta tan incierto?
Muchos sectores seguirán sufriendo. McKinsey, en un informe reciente, estima que la moda habrá experimentado en 2020 una caída global que se situará en torno al 30 por 100 de las ventas de 2019 (en España, la intención de compra neta de ropa ha caído al 51 por 100). La OCDE estimaba a finales de octubre una caída del turismo cercana al 80 por 100 en el año actual. Esta caída se mantendrá en el turismo internacional y solo se amortiguará algo con el turismo doméstico. Recuérdese que el turismo supone el 14,3 por 100 del PIB español y que la caída del turismo internacional puede suponer hasta 3,3 puntos porcentuales de nuestro PIB, siempre según las fuentes citadas.
En su informe España post COVID-19, de la resiliencia a la reinvención del pasado verano, la consultora mencionada estimaba que la caída en el canal HORECA será ligeramente inferior al 45 por 100 , mientras que en el Ocio, se llegará al 60 por 100.
Sin embargo las industrias ligadas a las ciencias de la vida y la salud seguirán experimentando crecimientos espectaculares, sobre todo aquellas ligadas a las vacunas y tratamientos anti COVID-19.
Por otra parte, el comercio electrónico mantendrá su tendencia de crecimiento. Así, por ejemplo, según reporta CNBC con datos referidos a EEUU, la venta en tiendas físicas durante el pasado Black Friday descendió un 52 por 100 respecto del 2019. Sin embargo, según Adobe Analytics, la venta on-line creció un 21,6 por 100 alcanzando un récord de ventas, USD 9.000 millones, que fue batido el lunes siguiente, Ciber Monday, con unas cifras cercanas a USD 11.000 millones.
Teniendo en cuenta el sector económico en que se mueve cada empresa, las estrategias serán diferentes. Sin embargo, vislumbramos una serie de factores comunes a todos ellos. Veámoslos.
- Agilidad: es decir, la capacidad de responder rápidamente a los cambios del mercado, manejando, además, interrupciones externas inesperadas de manera rentable. Recuérdese cuán diferentes han sido las respuestas de empresas pertenecientes al mismo sector durante los primeros meses de la pandemia: mientras algunas empresas reaccionaban rápidamente adaptándose a las nuevas circunstancias, otras tardaban, amplificando así el impacto de la pandemia en sus cuentas de resultados.
- Adaptabilidad: es la capacidad de ajustar el diseño del negocio para hacer frente a los cambios estructurales de los mercados, reflejando las variaciones en estrategias, tecnologías y productos. Tan importante como la agilidad (adaptación a los cambios a corto plazo) es la adaptabilidad o adaptación a los cambios a largo plazo para sobrevivir en un entorno VUCA.
- Alineación: capacidad de las empresas para armonizar los intereses de sus partners, clientes y proveedores, con los suyos, incentivando los cambios necesarios en otras organizaciones para mejorar la respuesta al cliente.
Estas tres características constituyen el concepto de empresas Triple A que popularizó el profesor Hau L. Lee en el artículo titulado “The triple-A Supply Chain” que se publicó en el número de octubre de 2004 de la revista Harvard Business Review. Años después, vuelven a la palestra con la fuerza de su simplicidad y la potencia de los conceptos que las soportan.
Impregnar los planes de negocio tácticos y estratégicos así como los presupuestos, expresión cuantitativa de éstos, con los tres conceptos expuestos, resultará crítico para la supervivencia de muchas empresas y el éxito de otras tantas.
La pandemia ha cambiado las reglas y pocas cosas volverán a ser lo que eran. Como decía el poeta, “Volverán las oscuras golondrinas en tu balcón sus nidos a colgar, pero… aquellas que aprendieron nuestros nombres…. ésas… ¡no volverán!”
PD: Aquellos que quieran profundizar sobre el concepto de empresas triple A tienen a su disposición un artículo corto publicado en el número de marzo de 2017 de la revista Materials Management Review por el Dr. Pankaj M. Madhani titulado AGILE, ADAPTABLE, AND ALIGNED SUPPLY CHAIN: ENHANCING COMPETITIVE ADVANTAGES disponible en https://www.researchgate.net/publication/335489891_Agile_Adaptable_and_Aligned_Supply_Chain_Enhancing_Competitive_Advantages/link/5d68c189299bf1d59944b197/download
