Durante años, la sostenibilidad en logística se ha movido en un plano paralelo a la operativa. Un concepto relevante, sí, pero a menudo desconectado de las decisiones diarias que definen cómo se mueven las mercancías, cómo se diseñan las rutas o cómo se seleccionan proveedores.
Hoy, ese enfoque ha quedado superado. La exigencia del cliente final, la presión regulatoria y, sobre todo, la necesidad de ganar eficiencia en un entorno cada vez más complejo han colocado la sostenibilidad en el centro de la toma de decisiones de la cadena de suministro.
En este contexto, María Lacalle Muls, Head of Customer Decarbonization en Carboninsets y miembro del board de la CSCMP – Council of Supply Chain Management Professionals (Spain Roundtable), ofrece una visión experta sobre el momento que vive el sector, los retos reales de la descarbonización y el papel que juegan la tecnología, los datos y las personas en la construcción de cadenas de suministro más resilientes y competitivas.
(Pregunta) Desde tu posición, ¿en qué punto dirías que se encuentra hoy la sostenibilidad dentro del sector logístico?
(Respuesta) Estamos claramente en un punto de inflexión. Durante muchos años, la sostenibilidad se trató como algo accesorio, casi como un ejercicio de cumplimiento o de reporting. Hoy eso ya no es suficiente. Las empresas empiezan a entender que la sostenibilidad tiene un impacto directo en cómo funciona su cadena de suministro, en su eficiencia y en su capacidad de anticiparse a los problemas.
Lo interesante es que ya no hablamos solo de emisiones o de objetivos ambientales, sino de cómo tomar mejores decisiones operativas. La sostenibilidad se está convirtiendo en una palanca para entender mejor los flujos, identificar ineficiencias y repensar procesos que antes se daban por sentados.
(P) ¿Qué ha cambiado para que ese enfoque pase de ser opcional a estratégico?
(R) Han cambiado varias cosas al mismo tiempo. Por un lado, la regulación está avanzando muy rápido y obliga a las empresas a medir y reportar de forma mucho más precisa. Por otro, los clientes finales —tanto empresas como consumidores— están empezando a exigir transparencia real, no solo compromisos genéricos.
Pero hay un tercer factor muy importante: la complejidad de las cadenas de suministro. En un entorno tan volátil como el actual, con disrupciones constantes, inflación, tensiones geopolíticas y cambios en la demanda, entender bien cómo funciona tu cadena es una ventaja competitiva. Y la sostenibilidad, bien trabajada, te obliga precisamente a eso.
(P) Aun así, muchas empresas siguen viendo la sostenibilidad como un coste a corto plazo. ¿Por qué cuesta tanto entenderla como una inversión estratégica?
(R) Porque durante mucho tiempo se ha planteado así. Se ha asociado la sostenibilidad a una central de coste o a obligaciones adicionales, cuando en realidad hablamos de inversiones con retorno a medio y largo plazo, tanto operativo como estratégico. El cambio viene cuando las empresas empiezan a ver que medir bien y actuar con criterio no solo reduce emisiones, sino que también mejora la eficiencia, reduce costes ocultos y aporta visibilidad.
Cuando una empresa entiende dónde se generan realmente sus emisiones, suele descubrir también dónde se generan ineficiencias operativas. Y ahí es donde la sostenibilidad deja de ser un coste para convertirse en una herramienta de gestión.
(P) ¿Dirías que el sector logístico está preparado para este cambio de mentalidad?
(R) Diría que el sector está en ello, pero a diferentes velocidades. Hay empresas muy avanzadas, que ya han integrado la sostenibilidad en su estrategia de supply chain, y otras que todavía están en una fase muy inicial. Lo importante es que el cambio ya es irreversible.
Cada vez es más difícil competir sin tener una visión clara del impacto ambiental de tus operaciones. Y no solo por la regulación, sino porque el mercado empieza a premiar a quienes lo hacen bien y a penalizar a quienes no son capaces de adaptarse.
(P) Desde fuera, a veces parece que la sostenibilidad es un concepto abstracto. ¿Cómo lo aterrizas en el día a día de una cadena de suministro?
(R) Aterrizarlo pasa por datos y decisiones. La sostenibilidad no se gestiona con grandes discursos, sino con información concreta: qué rutas utilizo, qué modo de transporte elijo, cómo planifico, qué proveedores selecciono y por qué. Todo eso tiene un impacto.
Cuando consigues traducir la sostenibilidad en variables operativas —coste, tiempo, fiabilidad, emisiones— deja de ser abstracta. Se convierte en un criterio más para decidir, igual que lo son el precio o el nivel de servicio.
(P) ¿Crees que este cambio de enfoque es definitivo o responde a una coyuntura concreta?
(R) Creo que es definitivo. Puede haber momentos en los que la presión sea mayor o menor, pero la dirección es clara. La sostenibilidad está cada vez más integrada en cómo se diseñan las cadenas de suministro y en cómo se evalúan los riesgos.
Es verdad que hay coyunturas que desvían foco y recursos. Este año, por ejemplo, las nuevas tensiones comerciales y las tarifas impulsadas por Trump han absorbido muchísimo tiempo y atención de los equipos de supply chain, obligándoles a priorizar urgencias tácticas frente a proyectos de sostenibilidad.
Pero precisamente estos contextos refuerzan la idea de que la sostenibilidad no puede depender de la coyuntura. Las empresas que la integran de forma estructural son las que mejor resisten estos vaivenes.
(P) Has mencionado varias veces la importancia de medir bien. ¿Por qué sigue siendo tan complejo cuantificar el impacto real de una cadena de suministro?
(R) Porque estamos hablando de cadenas cada vez más largas, más globales y con muchos actores involucrados. En el Scope 3 entran proveedores, transportistas, operadores, distribuidores… y cada uno tiene sus propios sistemas, sus propios datos y, en muchos casos, sus propias limitaciones.
Históricamente, esto ha llevado a trabajar con estimaciones muy genéricas, con factores de emisión medios que pueden servir para cumplir con un informe, pero que no reflejan la realidad del dato a nivel granular. El riesgo es que las empresas acaben enfocando sus esfuerzos de descarbonización en las áreas equivocadas, invirtiendo tiempo y recursos en verticales con menor impacto real.
(P) ¿Qué riesgos tiene basar la estrategia de sostenibilidad en estimaciones poco precisas?
(R) El principal riesgo es tomar malas decisiones. Si no sabes realmente dónde se concentran tus emisiones, puedes estar invirtiendo tiempo y recursos en áreas que no son prioritarias, mientras ignoras otras que tienen un impacto mucho mayor.
Además, a medida que la regulación avanza y la exigencia de auditoría aumenta, esas estimaciones dejan de ser suficientes. Las empresas van a necesitar datos trazables, coherentes y comparables, no solo para reportar, sino para justificar sus decisiones ante clientes, reguladores e inversores.
“Cuando una empresa entiende dónde están realmente sus emisiones, suele descubrir también dónde están sus ineficiencias.”
(P) ¿Dirías que las empresas son conscientes de esta limitación o todavía hay cierta complacencia con los datos disponibles?
(R) Hay un poco de todo. Algunas empresas son muy conscientes y están haciendo un esfuerzo importante por mejorar la calidad de sus datos. Otras todavía están en una fase más inicial y utilizan lo que tienen porque es lo que les permite cumplir a corto plazo.
Lo que está cambiando es que cada vez es más evidente que la sostenibilidad basada en promedios tiene un recorrido muy limitado. Cuando empiezas a bajar al detalle y a comparar escenarios reales, te das cuenta de que las diferencias pueden ser enormes.
(P) En ese contexto, ¿qué papel juega la tecnología para pasar de la estimación a la gestión real?
(R) Un papel fundamental. Sin tecnología es prácticamente imposible gestionar el volumen de datos que genera una cadena de suministro moderna. La tecnología permite automatizar la captura de información, cruzar variables y actualizar cálculos de forma dinámica.
Pero, más allá de la automatización, lo importante es que la tecnología permite integrar la sostenibilidad en la toma de decisiones operativas. Cuando puedes ver, por ejemplo, cómo cambia el impacto ambiental al modificar una ruta o un modo de transporte, la sostenibilidad deja de ser un concepto abstracto y se convierte en un criterio más de decisión.
(P) Desde tu experiencia, ¿qué cambia cuando una empresa empieza a trabajar con datos más precisos?
(R) Cambia la conversación interna. De repente, la sostenibilidad deja de ser un tema exclusivo de un departamento y pasa a formar parte de las discusiones operativas y estratégicas. Los equipos empiezan a hacerse preguntas diferentes: ¿por qué usamos esta ruta?, ¿por qué este proveedor?, ¿qué impacto tiene esta urgencia?
Ese cambio cultural es tan importante como la tecnología. Porque al final, los datos solo generan valor si se utilizan para tomar decisiones.
(P) ¿Crees que la presión regulatoria ayudará a acelerar este salto hacia una medición más avanzada?
(R) Sin duda. La regulación va a obligar a muchas empresas a mejorar sus sistemas de medición, especialmente en Scope 3. Pero, de nuevo, el riesgo está en quedarse en el mínimo necesario para cumplir.
Las empresas que vayan un paso más allá y utilicen esos datos para transformar su operativa serán las que realmente obtengan un aprendizaje y una ventaja competitiva. Las demás simplemente estarán apagando fuegos regulatorios.
(P) Más allá de los grandes compromisos corporativos, ¿en qué decisiones del día a día se juega hoy realmente el impacto sostenible de una cadena de suministro?
(R) El impacto real está en decisiones que a veces parecen pequeñas, pero que se repiten miles de veces: cómo planificas una ruta, qué modo de transporte eliges, cómo gestionas las urgencias o qué proveedores seleccionas. No es solo una cuestión de objetivos a largo plazo, sino de coherencia operativa. Cuando incorporas criterios ambientales en esas decisiones cotidianas, el efecto acumulado es enorme.
(P) En un sector tan presionado por costes y niveles de servicio, ¿cómo se integra la sostenibilidad sin que se perciba como una amenaza para la competitividad?
(R) La clave está en dejar de contraponer sostenibilidad y eficiencia. Durante mucho tiempo se han presentado como conceptos opuestos, cuando en la práctica están profundamente conectados. En muchos casos, las decisiones más sostenibles son también las más eficientes desde el punto de vista operativo.
“Compensar no puede sustituir a reducir: sin rigor y datos, la credibilidad se pierde muy rápido.”
Optimizar rutas, reducir movimientos innecesarios, mejorar la planificación o trabajar con mayor visibilidad sobre los flujos no solo reduce emisiones, sino que también recorta costes ocultos y mejora la fiabilidad del servicio. El problema aparece cuando la sostenibilidad se aborda sin datos o sin entender el contexto real de la operativa: ahí es cuando se percibe como una carga.
(P) Scope 3 aparece constantemente como uno de los grandes retos. Cuando una empresa decide afrontarlo en serio, ¿por dónde debería empezar para no perderse en la complejidad?
R) Lo primero es asumir que no se puede abarcar todo a la vez. Hay que priorizar, identificar dónde están los mayores impactos y trabajar con datos lo más específicos posible. Empezar por los flujos principales, los proveedores clave y las rutas más críticas permite avanzar de forma ordenada y generar aprendizajes que luego se pueden escalar al resto de la cadena.
(P) En los últimos años han proliferado soluciones de compensación y carbon removal. ¿Qué debería tener claro una empresa logística para evitar estrategias puramente cosméticas?
(R) Lo primero es entender que compensar no puede ser un sustituto de reducir. La compensación y el carbon removal pueden tener sentido dentro de una estrategia global, pero solo después de haber trabajado de forma rigurosa en la reducción de las emisiones propias y en la optimización de la operativa.
Además, es clave analizar con detalle qué tipo de proyectos se están apoyando, cómo se mide su impacto real y si ese impacto es adicional y verificable. No todas las soluciones de carbon removal son equivalentes, ni todas aportan el mismo valor a largo plazo. En un contexto de mayor escrutinio regulatorio y social, la credibilidad se convierte en un activo crítico: sin datos sólidos, trazabilidad y criterios claros, se pierde muy rápido y es muy difícil de recuperar.
(P) ¿En qué momento una estrategia de sostenibilidad empieza a generar una ventaja competitiva real y deja de ser solo una respuesta a la regulación?
(R) Empieza a generar ventaja cuando se integra en la toma de decisiones y no se queda en el reporting. Cuando una empresa utiliza los datos de sostenibilidad para optimizar su operativa, anticipar riesgos o mejorar su propuesta de valor, la sostenibilidad deja de ser defensiva y pasa a ser estratégica. Ahí es donde marca la diferencia frente a la competencia.
(P) ¿Qué tipo de compañías están avanzando más rápido en sostenibilidad logística y qué tienen en común?
(R) Suelen ser empresas que entienden la sostenibilidad como una palanca de transformación, no como un proyecto aislado. Tienen una visión clara, apuestan por datos de calidad y fomentan la colaboración entre equipos y con sus partners. No necesariamente son las más grandes, sino las que tienen mayor capacidad de integrar la sostenibilidad en su modelo operativo.
(P) Mirando a los próximos tres o cinco años, ¿qué debería empezar a hacer hoy una empresa logística que quiera estar preparada para el nuevo escenario regulatorio, tecnológico y de mercado?
(R) Debería invertir en entender mejor su propia cadena de suministro. Eso implica mejorar la calidad de los datos, formar a los equipos y empezar a tomar decisiones con una visión más amplia que incluya impacto, riesgo y resiliencia. Las empresas que hagan ese trabajo ahora estarán mucho mejor posicionadas para adaptarse a lo que viene.
*Esta entrevista fue originalmente publicada en el Nº 83 de la revista Cuadernos de Logística.
