La trayectoria profesional de Gonzalo Sanz es la de una singularidad. Irrepetible. A sus 73 años, aún en la brecha –ahora como CEO del Grupo Romeu- atesora casi 50 años ¡medio siglo! de carrera en el sector logístico, donde “aterrice por casualidad” –confiesa- y donde ha hecho tanto por las empresas en las que ha trabajado como por el propio sector, en la parte de la demanda y en la de la oferta.
El inicio profesional de este asturiano enamorado de Cádiz, economista y administrador de empresas, es en la compañía 3M (1975-1984) y más tarde en Digital (1984-1990) –hoy HP– donde arrancan sus responsabilidades logísticas directas. Ya en las operaciones logísticas, en 1994 se incorpora a Exel (luego DHL) como CEO para Iberia, “es donde paso de la demanda a la oferta, al lado oscuro” –sonríe-. De ahí, en 1999 se suma al proyecto del Grupo Logístico Santos (Mercapital), también como CEO y, posteriormente, a FCC Logística (2005) como vicepresidente ejecutivo. Tras un paréntesis dedicado parcialmente a la consultoría, llega hasta hoy como consejero delegado desde 2018 (desde 2015 en su Consejo) del grupo español Romeu, un transitario especializado en “países difíciles”, con presencia en 24 naciones diferentes y con 1.100 M€ de facturación anual.
Además, y esa es seguramente su mayor singularidad, ha sido durante muchos años referente del asociacionismo y de la unión sectorial, “desde que me pico el gusanillo”, contribuyendo sobremanera a la madurez de este sector.
Primero en AECOC, durante nueve años, en la época del nacimiento de la codificación (códigos de barras EAN) en España, contribuyendo a este hito histórico, al primer código de un producto, el Scotch Brite, y la despegue de esta tecnología con el impulso de Mercadona y su CEO Juan Roig. Casi simultáneamente, como presidente del CEL (1987-1992), cuando la función logística tal y como la conocemos, era muy incipiente; y también como vicepresidente de ANADIF y presidente de Lógica (2005-2011), ambas organizaciones –evolución la una de la otra- antesalas de UNO, patronal de la logística y el transporte, que preside desde 2011, cuando se constituye hasta 2014, consiguiendo una importante unión sectorial que, sin embargo, reconoce –no sin cierta decepción- no fue todo lo completa que pudiera haber sido: “el transporte, no quiso”. Y, también en la junta directiva de la CEOE, durante cinco años: “Y ahí se acabó”.
Gonzalo Sanz da por cerrada totalmente esta etapa de implicación transversal con el sector logístico que reconoce “enormemente ingrata”… y, pese a ello, cree que aún es posible ir más allá en el reconocimiento de este ámbito profesional. Concretamente con la creación de un Ministerio de Logística y su correspondiente máximo responsable, momento en el que “me retiraré” –dice tan serio como jovial- y que cree “alcanzable” por señales como la actual dirección general de logística del Gobierno de Aragón.
Aún más, a todo esto hay que añadir una mucho menos intensa implicación académica intermitente que, sin embargo, añade valor a ese ya de por sí denso currículum.
Con esta trayectoria, Sanz puede fácilmente echar la vista atrás –al menos unos años- y pensar cómo creía que sería España, logísticamente, hoy o, dicho de otro modo ¿Esperaba que el entorno logístico y de transporte fuera en 2023 el que tenemos? Su respuesta no es muy optimista: “Estamos menos avanzados de lo que creemos aún con un elemento, la pandemia, que ha puesto de moda la logística, que la ha dado una notoriedad que no tenía y que era muy complicado que tuviese, tanto por el lado de la Administración como por el del gran público, la famosa declaración de sector esencial. Pero una vez que ha pasado la tormenta –enfatiza-, las agudas han vuelto al mismo sitio. Un dato –añade- cuando el presidente Sánchez presentó el plan de recuperación tras la pandemia, no estaba el sector logístico”.
“El avance se ha quedado en nada: no estamos. Pero también nosotros también tenemos una parte importante de responsabilidad: no hemos sido capaces de llegar donde teníamos que llegar. Aunque se nos considera un sector estratégico, no hemos pasado de las palabras a las acciones”
¿Dónde estamos, quién nos representa?, se pregunta Gonzalo Sanz, y añade a este análisis la necesidad de un plan estratégico-logístico y el enorme potencial de España por su ubicación geográfica, sus kilómetros de costa, su conexión para el resto de Europa… que podría elevar la contribución de la logística al 10% del PIB, del doble del actual, concluye.
La desaparecida Estrategia Logística de España
En este escenario que vamos dibujando queremos saber la opinión de G. Sanz sobre la malograda “Estrategia Logística de España” que puso en marcha el ministro Rafael Catalá ¿Por qué fracasó?
La respuesta es rotunda: “porque el sector no lo quiso, el sector en mayúsculas, donde sigue mandando se manera apabullante el transporte por carretera, que quiere mando y control, capacidad de influencia, manejar los fondos, que no entiende de estas otras cosas [la Estrategia Logística] y que no tenía interés en que esto saliera adelante. Y lo sé porque estuve en su desarrollo inicial”.
“Lo peor que tiene este sector –apostilla- es su statu quo, es decir la cantidad de asociaciones y representaciones muy pequeñas que, en realidad, son chiringuitos muy difíciles de desmontar… así no hay capacidad de tener notoriedad: hace falta concentración. Falta aunar esfuerzos”. Y sentencia: “la logística nunca ha sido un fin, lo han sido las infraestructuras que gestiona la Administración que, en realidad son el medio. El necesario cambio de interpretación de todo esto, haría el sector mucho más atractivo y rentable”.
De un tiempo a esta parte, hemos pasado de perseguir la tecnificación en logística tiempo atrás, a ponderar al factor humano actualmente ¿Qué análisis hace?
“Hay una gran dificultad en atraer y retener talento y, también en general, los modelos de relación laboral que tienen las empresas son muy tradicionales. Hoy lo que hacen falta son modelos individuales. Por otro lado, el COVID-19 nos dio una oportunidad con el teletrabajo, pero parece que volvemos atrás. Los modos de vida han cambiado y a ellos deben adecuarse las empresas. El dinero nunca ha sido lo más importante… pero siempre lo ha sido. Solo se atrae talento convenciendo por el proyecto de empresa, en logística y en cualquier otro sector”.
“Y además –añade- hay un modelo tarifario en logística perverso y competitivo, que no permite pagar mejor ni más, y que no conduce a una necesaria sostenibilidad logística sectorial. A lo que habría que añadir un modelo sindical muy anticuado. Al menos la tecnología y su fácil acceso, su enorme rapidez de implantación, debería ayudar a mejorar los procesos y hacerlos más baratos y, también, a conocer los costes: una empresa logística `fabrica´ servicios, y debe saber cuál es su escandallo”.
A propósito de la articulación del sector ¿Qué destaca de su paso por el mundo asociativo y en concreto como presidente de la patronal de logística y transporte?
“Ayudé a la gente a creer en algo, una actividad profesional que tenía recorrido y que dependía de nosotros formar a la gente y darle la relevancia que correspondía. Digamos que empecé a poner a la logística en el mundo, con algún granito de los muchos que había que poner, pero también a profesionalizar las asociaciones y dotarlas de organización y recursos”.
“Y con UNO siempre me preocupé en tener masa y, modestamente, me atreví a decir las cosas [que había corrupción en el mundo de la formación, recuerda por ejemplo], lo que me costó más de un disgusto y más de un enemigo, pero traté de decir lo que había que decir aunque no gustase, para generar estado de opinión, algo que no puedes decir desde la empresa porque te asocian a ella”.
¿Qué objetivos quedan por conseguir para este sector que ya se plantearan entonces?
“El primero es una mayor fusión e integración con otras partes de la cadena de suministros, con FETEIA, por ejemplo, algo que no se ha conseguido todavía y que está duro de lograr. Y el otro para mí está relacionado con la ética y la forma de hacer negocios… el famoso Sello de Calidad, que se quedó en nada. Ahora parece que esto vuelve y que se empieza a hablar de Códigos de Buenas Prácticas en la última milla… aquello fue una excelente idea, pero quizás el momento no ayudaba a ponerlo en práctica por algunas resistencias.
“Y también –agrega- tengo alguna frustración con la CEOE. Intentamos hacer ahí lo que no podíamos hacer en el Ministerio, crear un grupo, un gran lobby… pero fue imposible. Esta organización es muy política y hay `reglas´ no escritas que hay que tener en cuenta”.
Podría decirse que, en este ámbito profesional, los avances, la tecnología, la visibilidad sectorial llega casi siempre de la logística. El conflicto, las tensiones, del transporte ¿Por qué?
“De lo que llega a la sociedad no hay duda. Sí, los conflictos vienen del transporte y el transporte lo sabe. Sabe que tiene un arma poderosa que es poder parar un país. Y aunque se ha avanzado mucho y se ha recibido mucho últimamente, no se ataca la raíz del problema, que es la enorme atomización del sector, que condiciona el conjunto, las negociaciones… el transporte se basa en esto”.
¿Qué posición ocupa España en el concierto internacional de la logística? ¿Cuál debería ocupar?
“En transporte por carretera no pintamos nada en Europa, Francia es la que marca el camino. En marítimo no tenemos grandes navieras ni armadores, pero sin embargo los tres grandes puertos españoles, Valencia, Barcelona y Algeciras, si tienen un peso específico en el concierto internacional… para el resto somos el sur de Europa o el norte de África, como se quiera y no tenemos mayor relevancia”.
La falta de conductores para transporte internacional tiene solución ¿cuál?
“En la parte que me toca de negocio actualmente, nos afecta poco, no detectamos grandes problemas. Desde fuera, lo veo más en la mercancía general y es de difícil solución. Y viene de lejos. No hay una estrategia clara para convertir la profesión en atractiva, han desaparecido las dietas… no hay colaboración estratégica por un lado y, por otro, la gente quiere conciliar. Pero en transporte no hay colaboración ninguna. Y también hay que dignificar la profesión, pagar mejor y para ello hacen falta mejores tarifas y combinar, no utilizar un solo modo de transporte”.
¿Por qué apenas hay estudios superiores oficiales de logística?
“Pues por lo mismo que estoy comentando, el sector no ha tenido éxito vendiendo al mundo académico institucional la necesidad de formar profesionales para este sector, creando carreras para nutrir a un sector muy importante y atractivo con futuro… y si lo ha hecho ha sido siempre mucho más vinculado al transporte. Eso sí, creo aún estamos a tiempo”.
¿Qué podemos reclamar alto y claro a la Administración Central, al Gobierno, en materia de Logística y Transporte, que no admita dilación?
“Impulsar el ferrocarril que es un `must´ del sector. No podemos estar así y, por ello, hay que acelerar todas las infraestructuras precisas para conseguirlo, incluso aprovechar las infraestructuras de Alta Velocidad de pasajeros. También, completar los Corredores Atlántico y Mediterráneo, establecer una coordinación de acción portuaria y facilitar que las empresas españolas de logística sean más grandes bajo el ejemplo de dos o tres `campeones´, lo que a veces he enunciado y no se ha entendido”.
¿Qué queda por hacer en lo que a los convenios colectivos de logística en España se refiere?
“Estoy bastante separado de todos estos temas, toco de oído. Pero creo que estamos igual que hace 15 años, con peleas entre los sindicatos, Comisiones Obreras y UGT. Seguimos con las mismas reivindicaciones. Y como no hemos avanzado, hemos retrocedido”.
Y, finalmente, a Gonzalo Sanz ¿Qué le queda por hacer en logística?
“Nada. Ya es tarde. Pero no dejaré de hacer cosas. Eso sí, institucionalmente no me plantearé nada, porque es muy ingrato”.
