Nude Project ha revolucionado el e-commerce de moda urbana desde una habitación universitaria hasta convertirse en una de las marcas de streetwear con mayor crecimiento en España.
Su comunidad, que supera ya el millón de seguidores, ha respondido con entusiasmo a un modelo basado en lanzamientos limitados (drops), un potente mensaje generacional y una marcada estrategia digital. Hoy, la firma cuenta con nueve tiendas físicas en ciudades como Madrid, Milán o Lisboa, y gestiona miles de pedidos semanales desde su centro logístico en Girona, de 5.500 m2 aproximadamente.
Al frente de la maquinaria operativa está Luis Nofuentes, actual Logistics Manager de la compañía. Con más de dos décadas de experiencia en proyectos de ingeniería, cadena de suministro y operaciones logísticas, Nofuentes lidera el área que garantiza que cada pedido llegue a tiempo, incluso en los momentos de mayor demanda. En esta entrevista desgrana las claves de su operativa, los aprendizajes recientes y los retos de escalar un e-commerce en plena expansión internacional.
(P) ¿Cuáles son las claves del modelo operativo de Nude Project para gestionar el alto volumen de pedidos?
(R) Básicamente, la comunicación entre departamentos. Nos hemos dado cuenta de que es esencial tener todos los datos bien integrados, tanto de demand, compras, digital como brand. Hacemos muchas campañas y new ins, y todo lo tenemos centralizado en Business Plus. A partir de ahí, se generan las proyecciones de ventas tanto de e-commerce como de retail, y se traspasan al partner logístico con comunicación diaria. Es la única manera de mantener el control.
(P) ¿Cómo está estructurado el flujo logístico desde que un cliente hace un pedido hasta que lo recibe?
(R) Trabajamos con Shopify y desde hace más de un año también con el ERP NetSuite de Oracle, que ha supuesto un gran salto. Tenemos integrado un WMS propio, el de Defas, que permite filtrar y priorizar pedidos según reglas de negocio. Distinguimos entre pedidos de reposición de tienda, e-commerce express, normales, economy e incluso pedidos prioritarios para influencers. Todo está automatizado para minimizar la intervención manual.
(P) ¿Cuántos pedidos gestionáis en un día promedio y cómo se adaptan los recursos a esa carga de trabajo?
(R) Sin contar drops ni campañas especiales, estamos entre 800 y 1.100 pedidos diarios solo en e-commerce. A eso hay que sumar la reposición de nuestras nueve tiendas: seis de ellas realizan tres pedidos semanales y las otras tres, aproximadamente dos. Este flujo adicional genera una salida de entre 30.000 y 40.000 unidades extra. La clave está en la planificación: reunión mensual para proyectar el mes siguiente y reuniones semanales de cada lunes para ajustar cargas, tanto de envíos a cliente como a retail y inbounds. Además, mantenemos comunicación constante con el almacén.
(P) ¿Cómo gestionáis el inventario para evitar roturas de stock sin sobrealmacenar producto?
(R) Es un punto crítico. Tenemos la suerte de trabajar con un catálogo limitado y en formato drop, lo que nos permite controlar mejor el inventario. Hay un equipo específico que segmenta qué stock va a tiendas y qué va a e-commerce. La integración entre Shopify, NetSuite y el WMS fue compleja, pero ahora todo fluye con suficiente agilidad como para evitar roturas. Al final, un cliente se enfada si no se le informa, así que ese es el punto que más cuidamos.
(P) ¿Tenéis un único centro logístico o trabajáis con varios puntos para optimizar tiempos de entrega?
(R) Tenemos un único centro logístico con Logisfashion, ubicado en Girona. Para la distribución, confiamos en operadores como GLS, SEUR o UPS. Buscamos trabajar con partners fiables, con los que podemos contar incluso en momentos de alta presión. No es una cuestión de marca, sino de servicio y cumplimiento… Una vez alcanzas cierto volumen, puedes negociar buenas tarifas, y eso también impacta positivamente en la experiencia de cliente.
(P) ¿Qué criterios seguís para seleccionar a vuestros partners de transporte?
(R) Principalmente, los tiempos de entrega, el nivel de incidencias y, sobre todo, cómo resuelven esas incidencias. Un operador va a tener incidencias sí o sí —pérdidas, robos, errores de dirección…— pero lo que marca la diferencia es cómo responde. Si tienes un 10% de incidencias, pero resuelves el 90% sin que yo tenga que intervenir, perfecto. Ahora, si no resuelves nada, no nos sirve. Por eso exigimos que nuestros partners se integren con nuestras plataformas y métodos de comunicación
(P) Nude Project basa parte de su modelo en lanzamientos tipo drop, ¿cómo se prepara el área logística para esos picos de demanda?
(R) El momento más crítico del año es el mes anterior y posterior al Black Friday. Antes, porque tenemos que alimentar tiendas y preparar el stock; y después, porque seguimos gestionando un gran volumen. El año pasado hicimos un Black de 10-12 días, pero vimos que los clientes concentran sus compras en ciertos momentos, así que este año lo acortaremos. También estudiamos lo que hace la competencia para tomar decisiones. En Black Friday activamos triple turno y reforzamos todo el equipo en almacén.
(P) ¿Qué aprendizajes habéis tenido que implementar tras lanzamientos anteriores?
(R) Aprendimos que alargar demasiado la campaña no siempre tiene sentido. Además, hay que tener la capacidad de reaccionar: el año pasado, por ejemplo, hubo un parón en medio de la campaña y tuvimos que parar operativa, poner personal en standby y luego reactivarlo en tres días. Por eso es clave tener un partner logístico de confianza con quien puedas ser transparente y tomar decisiones conjuntas sin penalizaciones.
(P) ¿Cómo se asegura que el stock esté sincronizado en tiempo real durante estos eventos?
(R) La sincronización depende de una buena integración entre sistemas. Shopify, NetSuite y el WMS están conectados para que todo fluya en tiempo real. Ha sido complejo llegar a ese punto, pero ahora la información se actualiza con la agilidad necesaria para evitar roturas.
(P) ¿Estáis implementando soluciones para mejorar la trazabilidad y tiempos de entrega?
(R) Sí, estamos integrando nuestros sistemas de atención al cliente —como Gorgias— con los de nuestros partners logísticos para que puedan resolver incidencias directamente con los clientes. Una vez que el pedido sale del almacén, customer experience se encarga de todo. Si hay un problema aduanero, operaciones interviene, pero en general lo gestionan ellos con flujos automáticos, respuestas preconfiguradas y, cada vez más, herramientas de inteligencia artificial.
(P) ¿Qué porcentaje de devoluciones manejáis y cómo gestionáis esa parte del proceso logístico?
(R) Estamos entre un 8% y un 13%, dependiendo del país. Países como Alemania o los Países Bajos devuelven bastante más que España, que está en torno al 8-9%. En mercados fuera de la UE las devoluciones son menores, principalmente porque los procesos son más complicados o caros para el cliente. Intentamos facilitarlo al máximo, pero hay mercados donde simplemente no compensa.
(P) ¿Habéis desarrollado alguna solución interna o colaboráis con plataformas externas para ese flujo?
(R) Usamos plataformas como Gorgias para la gestión de devoluciones y atención al cliente. Además, trabajamos para que los operadores logísticos se integren en esos sistemas. El ERP también nos ha ayudado muchísimo a automatizar tareas que antes eran manuales: desde la gestión documental hasta los flujos de reposición y facturación.
(P) ¿Qué tipo de herramientas o tecnologías estáis implementando para optimizar procesos logísticos?
(R) El ERP ha sido clave. Nos ha permitido automatizar pedidos de reposición, gestión de compras, procesos de import-export y facturación. También hemos desarrollado un portal de proveedores para que suban directamente inbounds, albaranes y facturas. Todo esto nos ha liberado mucho tiempo y trabajo manual.
(P) ¿Cómo medís el rendimiento operativo y qué indicadores clave (KPIs) usáis para mejorar?
(R) Medimos producción por hora, tanto en unidades como en eficiencia. También usamos el OTIF (On Time In Full), analizamos las roturas de stock y seguimos de cerca la productividad del almacén. En cuanto a SLA, si el pedido cae antes de las 11:00 debe estar completado en 24 horas; si entra después, puede salir ese mismo día o en 48 horas, según la carga. Lo mismo para los inbounds: si el material entra antes de la 13:00, hay un plazo máximo de 48 horas para procesarlo, da igual si son 3.000 o 4.000 unidades.
(P) ¿Qué procesos habéis automatizado recientemente?
(R) Muchos. Gracias al ERP hemos automatizado flujos de pedidos, compras, facturación, importaciones y exportaciones. Además, el portal de proveedores permite que ellos mismos gestionen toda la documentación. Es un salto muy importante que nos ha ahorrado muchísimo tiempo.
(P) ¿Tenéis planes para internacionalizar aún más vuestra operativa logística o abrir nuevos centros en otras regiones estratégicas?
(R) Sí, la expansión internacional está sobre la mesa, especialmente hacia Estados Unidos y LATAM. Pero con la coyuntura actual —política y económica— preferimos ir con cautela. Había un proyecto en marcha en LATAM, pero lo hemos pausado. En Europa, en cambio, hay más posibilidades: quizás UK, con un pequeño almacén para gestionar temas aduaneros… Pero fuera de Europa, ahora mismo, no compensa montar centros logísticos. Estamos todos en ese mismo punto: nadie quiere arriesgar con una inversión tan grande.
(P) ¿Estáis explorando nuevas tecnologías como inteligencia artificial o robótica para escalar el área logística?
(R) Sí, sobre todo en atención al cliente y en los sistemas de los transportistas. Usamos IA para automatizar respuestas y mejorar las rutas de entrega. Por ejemplo, en grandes ciudades como Barcelona, los operadores combinan un camión central con hubs de reparto eléctrico. Todo eso lo gestiona la IA. Pero no nos engañemos: en logística las rutas son las que son, los tiempos de tránsito también. No hay magia. La IA puede ayudar, pero seguimos siendo “elefantes con patas”.
(P) ¿Cuáles son los principales retos logísticos que anticipáis en los próximos años y cómo pensáis afrontarlos?
(R) Principalmente, la expansión internacional. Europa sigue ofreciendo oportunidades, y vamos a abrir nuevas tiendas en ciudades como París, Berlín o Roma. Estados Unidos también está despertando y es un mercado con mucho potencial. De hecho, hemos estado en Nueva York con el equipo de marca, explorando nuevas posibilidades. Pero fuera de Europa, las condiciones son más difíciles. Hay muchas ganas, pero también hay que tener mucha prudencia.
*Esta entrevista fue originalmente publicada en el Nº 81 de la revista Cuadernos de Logística.
