En el marco de ARIS 2026, TGW Logistics estuvo presente en el Circuito de la Automatización, uno de los formatos centrales del congreso, donde mostró algunas de sus capacidades y soluciones aplicadas a la automatización intralogística.
Desde C de Comunicación conversamos con Albert Vidal, CEO en el sur de Europa de TGW Logistics, para analizar el momento actual del mercado, la evolución de la automatización y los principales retos a los que se enfrentan las empresas cuando deciden transformar su operativa.
Con más de dos décadas de experiencia vinculadas a la automatización, el software logístico y la transformación de la cadena de suministro, Vidal aporta una visión centrada tanto en la madurez tecnológica del sector como en la necesidad de abordar estos proyectos desde una perspectiva estratégica y operativa.
Pregunta: El mercado de la automatización intralogística vive una aceleración clara, pero también cierta madurez. ¿Estamos en una fase de expansión real o en una etapa de ajuste tras el sobrecalentamiento postpandemia?
Respuesta: Estamos en una expansión real. Lo vemos, por un lado, en la polarización del mercado: aumentan los proyectos pequeños y medianos, pero también crecen los grandes, por encima de los 30 millones de euros. Por otro lado, la toma de decisiones está más profesionalizada: el cliente entiende mejor la tecnología y el impacto en negocio, ya sea con equipos internos más maduros o apoyándose en consultoría especializada.
P: Desde tu posición como CEO South Europe, ¿qué diferencias observa entre los mercados del sur de Europa y otros entornos más maduros en automatización?
R: En el sur de Europa vemos un crecimiento relativo superior y, por tanto, más potencial por capturar. Al mismo tiempo, la composición de la demanda difiere: aquí predominan más los proyectos pequeños y medianos, mientras que en Centro y Norte de Europa son más habituales los macroproyectos por encima de 100 millones de euros. En España y Francia existen casos de esa magnitud, pero no es lo más frecuente.
P: ¿Está cambiando el perfil del cliente que invierte en automatización? ¿Sigue siendo el gran operador o estamos viendo mayor interés en empresas medianas?
R: No veo un cambio disruptivo, sino una evolución continuista. Conviven grandes empresas que ya han automatizado varios centros y ahora escalan u optimizan, con compañías que automatizan por primera vez, a veces incluso con un primer proyecto ya relevante. La diferencia principal es el nivel de profesionalización del proceso: cada vez hay más perfiles con experiencia previa que llegan con criterios claros de selección y una visión más completa de coste total y operativa.
P: TGW se posiciona como integrador completo: mecatrónica, robótica, software y control. ¿Hasta qué punto la integración vertical es hoy un factor diferencial frente a modelos más fragmentados?
R: TGW destaca por ser uno de los integradores más independientes del mercado. Esa independencia nos permite desarrollar producto propio en función de necesidades reales del cliente y, al mismo tiempo, integrar tecnología de terceros cuando es la opción más adecuada, sin sesgos. Además, nuestra evolución hacia integrador completo no ha venido a través de integraciones verticales mediante adquisiciones de otras empresas, sino que ha sido una evolución orgánica a lo largo de 57 años de historia.
P: En proyectos complejos, ¿dónde suelen aparecer los mayores riesgos? ¿En el diseño conceptual, en la integración de software o en la gestión del cambio operativo?
R: El diseño conceptual exige rigor máximo: análisis de datos, dimensionado y validación con simulación. En software, los riesgos se reducen mucho cuando se definen desde el inicio responsabilidades, interfaces y procesos, evitando dejar temas críticos para el final. Pero lo que más se infravalora es la gestión del cambio: dimensionar correctamente los recursos del cliente, su cualificación y su liderazgo para transformar la operativa suele ser lo que más impacta en la puesta en marcha y en la captura de valor.
P: ¿Qué peso tiene el software y la capa de control frente a la parte física en el éxito de un proyecto automatizado?
R: Son inseparables. La parte física define rendimiento, disponibilidad y fiabilidad a largo plazo; el software, en todas sus capas (PLC, MFC, WCS y WMS), integra los distintos subsistemas, orquesta los flujos y alinea la ejecución con las reglas del negocio. El éxito llega cuando se diseña como un sistema único, con coherencia entre mecatrónica, control y operación.
P: La inteligencia artificial se menciona constantemente en automatización. En la práctica, ¿dónde está generando hoy valor tangible y dónde todavía es más promesa que realidad?
R: Tras el pico de expectativas, estamos en una fase más pragmática, centrada en identificar e implementar casos donde la IA aporta valor real en coste, calidad o productividad. Esto aplica tanto al producto instalado en casa del cliente como a la forma de trabajar internamente, donde la IA ya ayuda a multiplicar productividad en tareas de análisis, diseño y soporte. En aplicaciones de producto, el picking robotizado unitario es un claro ejemplo de valor tangible, donde las imágenes de vídeo alimentan el sistema que aprende cómo coger los artículos y posicionarlos donde toca.
P: En el debate entre soluciones altamente automatizadas y modelos híbridos más flexibles, ¿hacia dónde crees que evolucionará el mercado en los próximos cinco años?
R: Dependerá de la solidez y previsibilidad del modelo de negocio. Las empresas con escala, demanda estable y ambición de crecimiento tenderán a niveles altos de automatización porque es la vía más directa para sostener productividad y servicio. Además, con un mercado laboral tensionado, donde aumentan el absentismo y la dificultad de cobertura, la automatización se convierte cada vez más en una condición de competitividad, no solo en una mejora incremental.
P: ¿Existe el riesgo de sobredimensionar instalaciones en un contexto de incertidumbre de demanda? ¿Cómo se diseña hoy pensando en escalabilidad real?
R: Existe ese riesgo, igual que existe el de infradimensionar y perder oportunidades por falta de capacidad. Hoy se diseña buscando equilibrio y, sobre todo, escalabilidad real mediante enfoques modulares y faseados, de manera que la inversión y la capacidad puedan evolucionar con el negocio. Cuanto más probado y predecible sea el modelo, más precisión hay en el dimensionado; cuando no lo es, el diseño por etapas reduce el riesgo sin frenar el crecimiento.
P: Con tipos de interés más altos y decisiones de inversión más prudentes, ¿cómo está cambiando el análisis de ROI en proyectos de automatización?
R: En general, la variación de tipos influye menos de lo que parece, porque el coste de oportunidad de no automatizar suele ser mayor que el impacto financiero marginal del tipo. Lo que sí vemos es un cambio claro hacia el TCO: las empresas miran menos el retorno “simple” y más el coste total de propiedad, incluyendo operación, mantenimiento, repuestos, servicios y energía, además de la capacidad real de sostener el rendimiento en el tiempo.
P: ¿Qué horizonte temporal de retorno están exigiendo actualmente los clientes del sur de Europa? ¿Ha cambiado respecto a hace tres años?
R: Para soluciones comparables, no hemos visto un cambio significativo en los últimos tres años. En la práctica, seguimos encontrando retornos típicos en un rango amplio, según sector y complejidad del alcance. Más que fijarse en una cifra estándar, lo importante es que el cliente entienda bien el retorno y tome la decisión con una visión completa, combinando criterios cuantificables y estratégicos, porque suele ser una decisión que requiere alineamiento a nivel de comité de dirección.
P: ¿Qué errores ves con mayor frecuencia cuando una empresa decide automatizar por presión competitiva y no por análisis estratégico?
R: La presión competitiva y el análisis estratégico suelen ir de la mano; cuando un sector se mueve, ignorarlo es un riesgo estratégico. Los errores aparecen cuando se automatiza sin una definición clara de objetivos de negocio, sin datos sólidos para dimensionar correctamente o sin preparar la transformación operativa. En esos casos, el problema no es la automatización en sí, sino la falta de disciplina en el planteamiento y en la ejecución.
P: La sostenibilidad ya no es solo reputación, sino coste operativo. ¿Cómo están influyendo los criterios energéticos y de eficiencia en el diseño de nuevos centros automatizados?
R: En el sur de Europa el driver principal sigue siendo CAPEX y retorno. La eficiencia energética entra con fuerza cuando reduce OPEX, por eso el diseño se orienta a bajar el consumo por pedido, limitar picos de potencia y optimizar el uso energético sin encarecer la solución ni añadir complejidad innecesaria a la operación.
P: ¿Crees que veremos una integración mayor entre automatización y generación/gestión energética inteligente en los próximos años?
R: Sí, veremos más integración, pero será pragmática y orientada a resultados. Se adoptará donde ayude a controlar potencia, costes y disponibilidad, y donde permita medir y reportar con datos fiables sin convertirlo en un proyecto paralelo. La clave es sumar valor operativo y financiero, no complicar la implantación.
P: Después de tu paso por compañías como Element Logic y Mecalux, ¿qué aprendizaje diferencial aplica hoy en TGW?
R: Cada etapa aporta aprendizajes distintos y, más que un “cambio radical”, lo relevante es la acumulación incremental. Mi conclusión es que, para ser un proveedor de referencia, no basta con tener buena tecnología y una propuesta de valor convincente: la diferencia real la marcan los equipos, su experiencia, su capacidad de ejecución y su compromiso con el éxito del cliente, especialmente en proyectos complejos donde el detalle importa.
P: ¿Qué crees que todavía no se está entendiendo bien en el mercado español cuando se habla de transformación intralogística?
R: Quizás no se está entendiendo que la transformación intralogística en realidad significa transformación estratégica de la empresa. Decidir antes o después tiene impacto directo en la capacidad de crecer, en la calidad de servicio y en la competitividad. En muchos casos, la intralogística no acompaña al negocio: o habilita el crecimiento o lo limita, y ese matiz aún se infravalora.
P: Si tuvieras que dar un consejo a un director de operaciones que está planteándose automatizar, ¿qué tres preguntas debería hacerse antes de iniciar el proyecto?
R: ¿Cuáles son las principales ventajas competitivas de su negocio? ¿Qué aspectos operacionales pueden suponer un factor limitante a dichas ventajas competitivas en los próximos cinco años? ¿Cuál es el coste de oportunidad de no automatizar esos factores limitantes? Por ejemplo: roturas de stock, pérdida de calidad de servicio, menor cantidad de referencias o mayor coste y riesgo operativo de manutención.
