Aghasa Turis ha transformado su plataforma de Leganés, con una superficie de 7.800 m2, incorporando automatización física y soluciones digitales que le permiten dar servicio a 48 marcas de ferretería y bricolaje, además de operar como 3PL para terceros.
Cuando se piensa en un almacén convencional, la imagen suele ser la de largas estanterías apoyadas sobre el suelo y operarios moviéndose entre ellas con máquinas de manutención. El centro logístico de Aghasa Turis en Leganés desafía esa idea desde el primer vistazo. La compañía nos ha abierto las puertas de su almacén para mostrar cómo la automatización y la digitalización están transmutando su operativa logística.
Construido en 2018 y operativo desde principios de 2019, se distribuye en dos plantas: en la cota cero, la entrada de mercancías y estanterías convencionales; en la planta -1, cuatro metros bajo tierra, la zona de expedición. El corazón del edificio es un silo automatizado de 23 metros de altura, que alberga dos pasillos de miniload con contenedores sobredimensionados —el doble del tamaño estándar— y un transelevador de palés de doble profundidad.
El diseño no es fruto del azar. Desde el inicio, el almacén se concibió pensando en las futuras ampliaciones. El edificio dejó previsto el espacio para añadir dos pasillos más de miniload , cuya instalación forma parte de la fase III del proyecto. “Queríamos que el almacén naciera con visión de futuro. No se trataba solo de resolver el presente, sino de dejar espacio físico y capacidad tecnológica para seguir creciendo”, explica Antonio Martín, director de Logística de la firma.
De Boadilla a Leganés: un salto multiplicador
El camino hacia la automatización de Aghasa Turis comenzó antes. Hasta 2003, la compañía gestionaba su stock en la calle Embajadores (Madrid) con métodos manuales: las ubicaciones estaban en la memoria de los operarios. El traslado a Boadilla del Monte supuso la implantación del primer SGA y de un sistema miniload.
La gran transformación llegó con la mudanza a Leganés en 2019. El nuevo centro multiplicó por cuatro la capacidad de contenedores, integró un transelevador de palés y permitió consolidar la digitalización de procesos.
“El objetivo era claro: forzarnos a digitalizar para mejorar la calidad y el control del almacén, y al mismo tiempo incrementar la productividad”, subraya Alberto Rodríguez, director técnico y el cerebro de la digitalización que ha marcado un antes y un después en la operativa de Aghasa Turis.
Hoy, la empresa trabaja con un SGA intuitivo que facilita la formación rápida de nuevos operarios y que se integra con los ERP de distintos clientes. El salto ha sido cualitativo: de la gestión manual al dato en tiempo real.
Mecalux, el socio tecnológico
En ese proceso de modernización, el socio tecnológico elegido fue Mecalux, que diseñó un sistema ajustado a las particularidades del material de Aghasa. Las herramientas y accesorios de ferretería requieren contenedores más grandes y resistentes que los convencionales.
El miniload implantado utiliza cubetas de 800×600 mm con capacidad de hasta 100 kg, el doble de lo habitual. El transelevador de palés, por su parte, opera en doble profundidad: puede almacenar dos palés en cada lado del pasillo, optimizando el espacio.
El sistema se completa con áreas de almacenaje convencional para productos voluminosos —como escaleras industriales— y con estaciones de DPS (Dynamic Picking System) con Pick to Light que permiten preparar pedidos de forma manual con apoyo digital.
Tecnología para mercancía y datos
Uno de los rasgos diferenciales del centro es la conexión entre mercancía y datos. El SGA Easy WMS de Mecalux se integra con el ERP de Aghasa (Kriter) y con SAP de Positec, cliente del grupo, lo que asegura la sincronización de inventario, pedidos y transporte en tiempo real.
El flujo no se limita al interior del almacén: agencias de transporte, proveedores y clientes disponen de información instantánea que mejora la planificación y la trazabilidad.
Además, Aghasa ha desarrollado un ecosistema de herramientas digitales que refuerzan la eficiencia:
- Portal de devoluciones: centraliza todo el proceso, desde la autorización hasta la reincorporación del producto.
- Catálogo digital interactivo con QR: sustituye al catálogo físico de más de 1.000 páginas y permite consultar precios en tiempo real, añadir artículos y comprobar stock.
- Pantallas de control: distribuidas en distintas zonas del almacén, muestran indicadores en vivo (pedidos listos para expedición, tiempos de preparación, clientes en espera) y sirven como referencia común para todo el equipo.
“El dato es tan importante como la mercancía. Sin información fiable y compartida, no hay eficiencia posible”, resume Rodríguez.
Metodología Kaizen y cultura de mejora
La digitalización no se limita a las máquinas: también ha transformado la cultura de trabajo. Desde 2021, Aghasa aplica la metodología Kaizen, que se materializa en una reunión diaria a las 10:33 horas.
En ella participan los 14 empleados del almacén, que revisan los KPI del día anterior y las incidencias registradas. De estas reuniones surgen propuestas de mejora que se analizan y se implantan con rapidez.
“Son pequeñas mejoras, pero muchas. No buscamos proyectos gigantes, sino identificar puntos de fricción y resolverlos”, explica Martín.
La metodología se complementa con auditorías semanales 5S a través de aplicación móvil. Se revisan más de 70 puntos relacionados con orden, limpieza y seguridad. Los resultados se comparten en tiempo real y se asignan responsables para resolver las no conformidades.
Impacto en la plantilla y resultados
La automatización ha reducido el número de operarios necesarios, pero ha elevado el nivel de cualificación. Hoy, la plantilla del almacén se limita a 14 personas, que desempeñan funciones más especializadas y con una fuerte apuesta por la polivalencia entre puestos.
Por otro lado, aseguran que el SGA, intuitivo y visual, les ha permitido que la formación de un nuevo empleado se complete en cuestión de horas, frente a los días que requería en el sistema convencional. Los errores en la preparación se han reducido significativamente gracias a controles de peso, validaciones de código de barras y sistemas Pick to Light.
Además, la compañía ha introducido un sistema de incentivos ligados a productividad: cada operario dispone de objetivos medidos en puntos y recibe un extra trimestral si supera los umbrales. “Más que controlar, buscamos identificar dónde un proceso puede estar generando problemas. La productividad no es un fin en sí mismo, sino una forma de detectar oportunidades de mejora”, señala Antonio Martín.
Asimismo, la magnitud de la operativa refleja el alcance del modelo actual: el centro trabaja con más de 25.000 referencias activas en stock, prepara una media de 2.000 líneas de pedido al día y gestiona en torno a 600 expediciones diarias.
Sin embargo, no todo han sido éxitos inmediatos. La compañía ha explorado proyectos que finalmente decidió descartar o posponer. Es el caso de una estación automática de empaquetado, cuya viabilidad quedó en suspenso, o del uso de arcos RFID para expediciones.
“En nuestro sector, el hierro de muchos productos interfiere con las lecturas RFID. Y si no tienes una fiabilidad del 100%, el riesgo es demasiado alto. Preferimos esperar a que la tecnología madure”, apunta el director de logística.
Tras esa reflexión, Antonio Martín repasa con nosotros cómo ha vivido en primera persona la transición de un almacén convencional a un ecosistema automatizado y digitalizado. En la conversación explica qué factores marcaron la decisión, qué obstáculos hubo que superar y qué mejoras concretas se han materializado en el día a día de Aghasa Turis.
Pregunta (P). ¿Qué factores fueron determinantes para apostar por la transformación digital?
Respuesta (R). El principal objetivo de la automatización era forzarnos a digitalizar nuestros procesos logísticos, como vía escalable para mejorar la calidad, el control del almacén y, al mismo tiempo, incrementar la productividad. Hoy sería impensable gestionar nuestras operaciones sin esta transformación digital y sin los sistemas automáticos, que nos permiten preparar pedidos en el mismo día, con trazabilidad total y mínimos errores.
(P). ¿Qué retos técnicos encontraron en la implantación?
(R). La puesta en marcha exigió un cambio cultural y operativo en todo el equipo, con nuevos hábitos, rutinas y entrenamientos. También fue necesario realizar un análisis detallado de las casuísticas específicas de nuestro material y sustituir tanto el proveedor de SGA como el de automatización, lo que implicó un esfuerzo de adaptación tecnológica y formativa adicional.
(P). En la práctica, ¿qué mejoras concretas habéis notado?
(R). Hoy sería imposible mantener nuestros compromisos de calidad y servicio sin digitalización y automatización. Los KPI nos han permitido comprobar la evolución positiva de la calidad de los procesos, así como la reducción de errores gracias a los controles en RF, Pick to Light y estaciones de picking automatizadas.
(P). ¿Cómo se integra el SGA con el resto de la cadena de suministro?
(R). El SGA se conecta de forma directa con nuestro ERP y con los de los clientes a los que prestamos servicio, asegurando sincronización en tiempo real entre inventario, pedidos y transporte. Esto facilita tanto la planificación como la trazabilidad de extremo a extremo.
La logística como herramienta de venta
Durante nuestra visita al centro de Leganés tuvimos la oportunidad de charlar con Darío Alonso, director general de Aghasa Turis, quien ofreció una visión más amplia del papel que juega la logística en la estrategia de la compañía. Para él, no se trata únicamente de una función de apoyo, sino de un elemento central de la propuesta de valor que sostiene el negocio.
“Una cadena de suministro es fuerte si todos sus eslabones lo son. Para vender hay que dar servicio, y la logística es servicio”, resume. Desde esa perspectiva, distingue tres flujos de información que determinan la eficiencia de la operativa: el pre-pedido, que se apoya en catálogos y precios actualizados accesibles de forma automática; el pedido, que se gestiona a través de sistemas digitales y equipos automáticos que guían la preparación; y el post-pedido, que garantiza la trazabilidad y visibilidad para el cliente final.
Esta manera de entender la logística convierte al almacén en algo más que un centro de operaciones. “Recibimos muchas visitas de clientes y proveedores. Queremos que vean cómo trabajamos, porque la logística es parte de nuestra forma de vender”, recalca Alonso.
La compañía ha hecho de este enfoque una palanca de crecimiento. Bajo la marca eLogistic AG, gestiona tanto su propia distribución como la de terceros. Actualmente presta servicio a 48 marcas de ferretería y bricolaje, además de operar la logística para la Península Ibérica de Positec (Worx y Kress) y la logística nacional e internacional de Edelco, especializada en abrasivos.
Para Alonso, la conclusión es clara: la logística no debe entenderse como un coste, sino como una inversión que impulsa las ventas y actúa como carta de presentación ante los clientes que buscan un socio capaz de garantizar servicio, datos fiables y capacidad de adaptación.
Ampliación y sostenibilidad
La fase III del proyecto contempla la instalación de dos nuevos pasillos de miniload, lo que elevará la capacidad hasta 23.000 contenedores. También se añadirá un tercer puesto de picking automático y se duplicará el número de puestos de empaquetado, hasta seis.
En paralelo, se construye una nueva nave de 8.500 m2 que con la actual sumaran 16.500 m2. Este espacio permitirá reconfigurar flujos y explorar nuevas soluciones de automatización.
Con dicha ampliación, la compañía quiere consolidar su papel como operador logístico especializado, con capacidad de absorber nuevos clientes sin comprometer la calidad del servicio
La sostenibilidad acompaña al crecimiento: la compañía ya cuenta con placas solares que cubren parte del consumo energético, además de reutilizar embalajes de calidad de proveedores para expediciones y producir material de relleno con cartonaje reciclado.
El caso de Aghasa Turis combina automatización física y digitalización de procesos en un sector como es el de la ferretería y el bricolaje, que tradicionalmente ha sido más reacio a adoptar estas soluciones. Su ejemplo demuestra que la innovación logística no es exclusiva de la gran distribución alimentaria o el e-commerce, sino que puede transformar sectores industriales más fragmentados.
Como ellos mismos aseguran, la apuesta por integrar datos y mercancía; por medir de forma constante los KPI y por implicar a toda la plantilla en la mejora continua, ofrece lecciones valiosas para cualquier empresa que busque ganar en eficiencia y competitividad.
“Queremos seguir creciendo, pero siempre con la misma premisa: we.move.leading brands, (personas colaborando. mejora continua y marcas líderes). La logística es el motor que lo hace posible”, concluye Alonso.
*Este reportaje fue originalmente publicado en el Nº 82 de la revista Cuadernos de Logística.
