Ocho de cada diez directores de almacén tienen como objetivo reducir, de media, un 19 por 100 de sus costes operativos
De acuerdo con un estudio reciente llevado a cabo por Intermec, sólo en los últimos 6 meses ocho de cada diez directores de almacén tienen como objetivo reducir, de media, un 19 por 100 de sus costes operativos. A pesar de esta presión por reducir costes y de la necesidad de conseguir más eficiencia en cada proceso, los directores de almacén admiten seguir perdiendo tiempo y dinero en procesos ineficientes ya conocidos.
Intermec ha realizado un estudio donde ha entrevistado a 250 directores de almacén y centros de distribución de los principales países europeos y Estados Unidos, que han manifestado que cada trabajador por turno de 8 horas de trabajo puede perder, de media, 15 minutos debido a procesos ineficientes. Para un almacén de tamaño medio con 50 trabajadores, esto supone perder casi 3.000 horas al año, unos números aún mayores en centros de trabajo con más personal. El estudio de Intermec, llevado a cabo por la firma Vanson Bourne, revela que el trabajador medio pierde una media de 15 minutos al día /58 horas al año/8 jornadas de trabajo en procesos ineficientes. Tomando como ejemplo un almacén de tamaño con 50 empleados supone 2.899 horas al año.
A pesar de que el 80 por 100 de los encuestados revela que entre sus obligaciones se encuentra la revisión de los flujos de trabajo, un 30 por 100 han declarado no haber realizado un análisis de los procesos en el último año y más de la mitad dice no haberlo hecho en los últimos tres años.
Flujos de trabajo ineficientes
La mayoría de los directores entrevistados creen que las operaciones más ineficientes se encuentran en los procesos de empaquetado y carga (20 por 100), seguidos muy de cerca por picking y control de inventario (ambos con el 18 por 100 de las respuestas de los directores). Los directores de almacén que han llevado a cabo una revisión profunda de sus procesos manifiestan que el control de inventarios y la preparación de pedidos (picking) son las áreas donde resulta más sencillo ahorrar costes.
Quizá con cierta sorpresa, este estudio revela que aquellas compañías que no han llevado a cabo en los últimos años revisiones profundas de sus procesos de negocio tienen altos niveles de resistencia a hacerlo. Los directores que no han llevado a cabo una revisión de sus procesos en el último año afirman que únicamente lo harían a día de hoy si hubiera que cumplir con alguna política de la compañía (28 por 100) o bien si se detectaran pobres rendimientos (27 por 100). Estas opiniones contrastan de forma importante con las de aquellas compañías que han llevado a cabo revisiones y han implantado nuevos procesos o mejorado los presentes recientemente. Estos últimos afirman que esas revisiones se han realizado bien por políticas corporativas (el 26 por 100), por programas continuos de mejora (el 22 por 100) y únicamente un 9 por 100 manifiesta haber llevado revisiones debido a pobres rendimientos.
Uno de los datos más impactantes del informe es que el 16 por 100 de las empresas entrevistadas afirma que únicamente revisará sus procesos en el caso de recibir quejas de sus clientes.
La encuesta identifica las presiones claras bajo las que se encuentran los directores de almacén. Según la misma, los directores tienen como objetivo reducir los costes operativos en torno a un 19 por 100 de media este año.
Casi todos los entrevistados manifiestan ser capaces de lograr este objetivo. Al ser preguntados como mejorar el rendimiento en sus lugares de trabajo, el 89 por 100 afirma que la inversión en nuevas tecnologías les permitirá reducir los procesos ineficientes y mejorar su productividad.
Existe igualmente una percepción creciente de lo que puede aportar reducir meros segundos a la hora de llevar a cabo un proceso. Casi dos tercios de los encuestados (el 60 por 100) están de acuerdo en que las mayores oportunidades de ahorro a largo plazo pueden encontrarse en emplear menos tiempo en las miles de operaciones que se desarrollan en un almacén a lo largo del día. Algunos ejemplos de cómo lograr este reto incluyen optimizar los recorridos de los operarios, emplear impresoras de etiquetas más rápidas, lectores más eficientes o eliminar las cargas de batería en mitad de los turnos.